Entrevista a Jason Little, creador y autor del libro «Lean Change Management»
Lean Change Management es una forma cada vez más popular de implementar un cambio exitoso con prácticas innovadoras que pueden mejorar dramáticamente el éxito de los programas de cambio. Hemos tenido la suerte de hablar con Jason Little, autor del libro Lean Change Management para comprender los desafíos de la gestión del cambio, su visión del liderazgo ágil y los aspectos de la agilidad empresarial.
Aquí hay algunas ideas útiles compartidas por Jason
Uno de los mayores desafíos de la gestión del cambio es acercar a las personas a su visión. ¿Cómo sugieres abordar este desafío?
Creo que es común crear una visión al comienzo de un cambio, y luego asumir que esa es la única discusión que debe tener lugar. Normalmente, los líderes o los gerentes de cambio designados tienen la tarea de elaborar la visión que transmitirán a los afectados por el cambio. Yo trato esa «visión» más como una serie de historias interconectadas a lo largo del tiempo.
Siempre empiezo con una visión co-creada con todos los afectados por el cambio. Obviamente, si está haciendo un cambio con un departamento de 4,000 personas, es mucho más difícil, pero la recompensa vale la pena cuando las personas sienten que son dueños del cambio. Haga la oferta, incluya a las personas y respete a quienes desean optar por no participar.
Mecánicamente, algo creativo suele funcionar mejor, en mi opinión. Por ejemplo, recientemente terminé, con un equipo de gestores del cambio, quienes estaban creando la visión para su equipo. El grupo se dividió en 4 equipos y cada uno creó un póster que expresaba su visión. Revisamos el póster de cada equipo como grupo y los fusionamos en una versión final y una declaración en la que todo el grupo creía.
¿Es importante involucrar la lógica de las personas y atraer sus emociones cuando experimentan un cambio a nivel organizativo? Por favor, resalte las razones principales.
Muy a menudo ignoramos el aspecto emocional del cambio. Las personas responden a los cambios de manera diferente. Personalmente, entro en el modo de «resolución de problemas», y quiero tomar medidas antes en función de comprender y entender dónde estamos, qué está afectando y la mejor manera de avanzar. Algunas personas son lo opuesto. Es posible que hayan visto este intento de cambio antes y necesiten algo de tiempo para quejarse, proclamar por qué nunca funcionará, por qué es estúpido o por qué sus ideas son mejores.
De inmediato saltamos a esa reacción como resistencia, cuando no lo es. Es una respuesta natural al cambio y si no damos tiempo a la reacción emocional, adoptar un enfoque lógico no hará avanzar el cambio.
Como agentes de cambio, debemos equilibrar ambos y ayudar a las personas que tienden a ser más lógicas por naturaleza a entender que los demás piensan de manera diferente. Esto puede ser estresante para los pensadores lógicos, pero según mi experiencia, es más estresante para aquellos que son más emocionales.
¿Cómo se puede revisar el cambio? ¿Hay alguna métrica que sugiera para medir el éxito?
Depende. Si es la implementación de un nuevo sistema de TI que afecta los procesos de negocios, las mediciones son un poco más fáciles. La mayor parte de mi trabajo está en el lado de la gente del cambio. Es decir, las organizaciones están buscando transformarse en algo y traer nuevas mentalidades y comportamientos. Esos son teóricamente fáciles de medir, pero en la práctica no tienen sentido. Por ejemplo, hablé con un administrador experimentado de OD que dijo: » usted establece una línea de base de los comportamientos existentes, hace el cambio y luego mide los nuevos comportamientos en relación con la línea de base «
Eso suena bastante lógico, pero las personas no son robots y no solo es un insulto para las personas, no tiene sentido crear mediciones cuantitativas para algo que no es cuantificable.
Aliento a las organizaciones a usar diagnósticos y mediciones para usar como entrada en una conversación. Por ejemplo, un diagnóstico sería: «dado que hemos estado haciendo <este cambio> durante 1 trimestre calendario, de 0 a 5, califique cuánto cree que vamos en la dirección correcta y por qué?» La conversación resultante es lo que buscamos, no la ‘calificación’
En cuanto a las mediciones de éxito, encuentro que muy pocas organizaciones usan esto, aparte de apaciguar a la junta directiva, o personas en la parte superior porque solo quieren un número para ver.
